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El
mundo (es) de Disney
Desde
el punto de vista de la evolución de la estructura de
propiedad y del poder, la competencia entre imperios económicos
ha ido forzando a dos tipos de operaciones que se repiten a lo
largo del siglo: la integración horizontal y vertical.
La primera supone avanzar en el espacio (desplazando, afiliando o asociándose
con sus rivales).
Esto explica las recientes fusiones entre General Electric,
RCA y NBC; Time, Warner, Turner,
CNN y ahora American on Line; o Paramount,
Gulf + Western, Simon & Schuster y Prentice
Hall.
La segunda supone obtener el control total de todas y cada una
de las fases del ciclo de producción, distribución,
regulación, comercialización y consumo cultural,
así como de diferentes actividades de apoyo o suplementarias,
tales como publicidad, venta de juguetes, lobbying, etc.
En efecto, estas grandes compañías persiguen no
sólo asegurarse el control de los contenidos sino también
del conjunto de los elementos implicados en una determinada área
de actividad cultural: soportes materiales, artefactos electrónicos,
materias primas, estudios y laboratorios de producción,
plantas de transmisión, tecnologías de distribución.
Esta misma lógica competitiva deriva, a su vez, en la
conformación no ya de empresas transnacionales especializadas
en un determinado campo de producción cultural, sino en
la formación de imperios multi-mediáticos y sinérgicos
altamente diversificados.
Esto
significa el control simultáneo por parte de una sola
firma de decenas de estudios de televisión, estaciones
de radio, compañías de telecomunicaciones, satélites,
cadenas de periódicos, revistas y casas editoriales, productoras
cinematográficas, distribuidoras de video y TV por cable,
sellos discográficos, parques de diversiones, cadenas
de hoteles, líneas aéreas, etc. El resultado es
el surgimiento de conglomerados tipo Disney.
Luego
de la adquisición de Capital Cities-ABC, Disney
pasó a controlar varias productoras y distribuidoras cinematográficas
(Disney,
Touchstone, Hollywood, Miramax), varias redes,
canales y estaciones de televisión (ABC, Disney Channel, ESPN-The
Sports Network, Arts & Entertainment, Lifetime), informativos
(ABC), parques de
recreación (Disneyland
(Anaheim,
California),
Disney World (Orlando,
Flo.),
Disneyland-París, Disneyland-Tokio), empresas
de publicidad, companías y cadenas de tiendas de juguetes
(Disney
Stores) en
los shopping malls, companías productoras y distribuidoras
de video (direct-to-video)
articuladas
a la distribuidora Buena Vista, empresas editoriales (Fairchild), cadenas de
periódicos y revistas, empresas de programación
de videos y servicios interactivos, algunas companías
telefónicas y de comunicación (desprendimientos de la Bell Telephone
Company conocidas como Baby Bells).
"En la actual lucha por la dominación"(1), explica el Wall
Street Journal, "las corporaciones deben controlar no
sólo la producción de películas y programas
sino que deben asegurarse el control de las estaciones de televisión,
las companías de cable, las productoras y distribuidoras
de videos, periódicos, editoriales, jugueterías,
y en fin, de todos los canales, grifos, vitrinas y terminales
que permitan difundir, hacer circular, exhibir y vender sus productos"(2). Se busca así
evitar ser rehenes o víctimas de sabotajes y bloqueos por
parte de poderes y corporaciones rivales que controlen los circuitos
y terminales de distribución, los cuales son, en definitiva,
los vínculos con el mercado y con el capital.
Además de formar una «red de servicio total»
(full
service network)
y «autosuficiente» (en
control de la producción, la promoción y salida
de sus productos)
resulta también imperativo que estas redes adquieran rápidamente
una «modalidad interactiva», donde los consumidores
puedan comprar, jugar a juegos, hacer llamadas telefónicas,
etc., todo por vía directa, es decir, por el sistema de
redes de información (Internet), terminales de computadora,
teléfonos y televisión por cable.
En concordancia con "la simplificación de los imperios"(…) "una red
(network) debe operar como
una máquina de una sola pieza",
como "una muy bien sincronizada máquina de comunicación
(media machine) que combine propiedades
de producción y distribución"(3).
A mediados de 1995, a dos días de haberse convertido en
el rey de la mayor superindustria cultural global, Michael Eisner,
gerente de Disney, anunció sus planes para reorganizar
los dibujitos animados que verán los niños de EEUU,
los sábados por la mañana, y quizás, unas
semanas después, todos los niños del mundo.
El
Club de Fantomas contra la Casa Colgada
Pese a proyectar
una imagen de omnipotencia, y aun pese al
verdadero poder que respalda -que comandan estas grandes corporaciones
(capaces de
derrocar gobiernos y bombardear ciudades)- la actual configuración
del campo de producción cultural nacional y global sigue
siendo posible, sobre todo, gracias a una combinación de
participación, desinterés y pasividad de nuestra
parte. Todo edificio cultural -toda hegemonía cultural-
siempre es un producto histórico, social, resultado del
trabajo cotidiano de muchas personas, de las decisiones que, en
tanto agentes culturales, tomamos a diario.
Del mismo modo "la máquina cultural neoliberal",
ese vasto y difuso conglomerado nacional-transnacional, que respira
y crece al abrigo del estado neoliberal y también de la
sociedad civil, también es producto de la labor de un conjunto
de equipos de agentes culturales intermedios, que son los creativos,
los que median, los que repiten, los que bloquean, los que toman
las decisiones: los que seleccionan las películas, los
que construyen las noticias, los que conectan redes; los que tiran
un edificio y ponen otro en su lugar. El edificio de la cultura
neoliberal es -como todo edificio- obra de arquitectos,
albañiles, plomeros, ascensoristas, porteros.
La hegemonía cultural de estos cuadros de agentes
culturales,
que en parte son favorecidos por la cantidad de recursos a su
disposición, descansa principalmente sobre nuestra propia
incapacidad o falta de disposición a la hora de actuar
sobre el campo de producción cultural. Ni el dinero ni
la tecnología han conquistado todavía el poder de
tomar decisiones a tanta distancia y con tan poco conocimiento
del lugar. Es por eso que, asegurando una dosis relativamente
mínima de conocimiento, de recursos financieros y tecnológicos,
es verdaderamente en el plano práctico y en el ámbito
local (el
de la intermediación y ejecución) donde residen los márgenes
de libertad y de poder disponibles para una efectiva intervención
en el campo de producción cultural.
No se trata, vamos a dejar bien claro, de perseguir una política
cultural nacionalista ni aislacionista; ni de un afán por
afirmar una diferencia esencial o el folklore nacional. Se trata
de mejorar los mecanismos por los cuales accedemos e intervenimos
en la cultura global, en lo que está pasando en el mundo
y que, por cierto, es bastante más y bastante mejor de
lo que se suele importar y distribuir via CNN, Canal
4 o 20th Century Fox. Se trata de democratizar la cultura (no de bloquear el acceso), de abrir horizontes
(no de reforzar
actitudes provincianas, vulgares estereotipos de uno y otro).
De caer en la cuenta acerca del papel fundamental que juega la
cultura como apoyatura
del modelo neoliberal, de la necesidad de construir otra cultura
que sirva de apoyatura a otro modelo de sociedad, y de la importancia
de la agencia cultural, de la intermediación y de nuestra
condición de local.
Notas:
(*) Ver "Fantomas
contra los vampiros multinacionales, Julio Cortázar. Tribunal
Russell, 1977.
(1)The Wall Street Journal, 1º de agosto de 1995.
(2)Laura Ladro, The Wall Street Journal, 2 de agosto de 1995.
(3)The Wall Street Journal, 2 de agosto de 1995.
* Una
versión de este artículo fue publicada en Escenario2
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